Branche: Automobilindustrie,

Linienfunktion: Projektmanager / Leiter Qualitätssicherung Prototypenbau

Thema: Silodenken und interdisziplinäre Zusammenarbeit

Umsatz des Unternehmens: ca. 32 Mrd. DM (1999; inflationsbereinigt heute ca. 18 Mrd. €)

Mitarbeiter im Prototypenbau: ca. 1.200

Ausgangslage

Ende der 1990er Jahre befand sich der Prototypenbau eines großen Automobilherstellers in einer Phase hoher Belastung. Neue Fahrzeuggenerationen mussten in immer kürzeren Zyklen entwickelt werden, während die Komplexität der Bauteile und Varianten stetig zunahm. Die operative Realität war eindeutig: zu viele Prototypen, zu viele Entwicklungsstände und zu wenig Transparenz.

Ein Wareneingangslager, das diese Komplexität nicht abbilden konnte. Stammdaten, die häufig unvollständig oder widersprüchlich waren. Eine Artikelnummer stand nicht selten für mehrere unterschiedliche Entwicklungsstände. Dieser Zustand war nicht mehr beherrschbar und somit ein gravierendes Risiko für Zeit, Kosten und Qualität.

Parallel dazu prägte eine über Jahrzehnte gewachsene Kultur das tägliche Arbeiten. Schon nach wenigen Wochen wurde klar: Qualität war gar nicht das eigentliche Problem, sondern das Verhalten der Menschen.

Teamorientierung war kaum vorhanden, stattdessen dominierten Einzelkämpfer, die versuchten, „irgendwie“ ins Ziel zu kommen. Ingenieure ließen sich Teile direkt an den Schreibtisch liefern, tauschten Komponenten im Nachhinein aus oder improvisierten Lösungen, um Prototypen testfähig zu machen.

Mehr als tausend Menschen arbeiteten entlang der gesamten Prozesskette: Entwicklung, Bestellung, Einlagerung, Abruf und Fertigung. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit, die für diese Abläufe notwendig gewesen wäre, war verbesserungswürdig.

Die Folge war ein System, das trotz hoher individueller Kompetenz nicht mehr zuverlässig funktionierte. Entwicklungsstände wurden verwechselt, Prototypen mussten nachgearbeitet werden, und die Testphase der Prototypen litt unter unnötigen Verzögerungen. Die Silos zwischen den Bereichen verstärkten diese Probleme zusätzlich: Jeder optimierte seinen eigenen Abschnitt, aber kaum jemand arbeitete für das Gesamtprojekt. Genau diese Situation führte dazu, dass die Qualitätssicherung neu gedacht werden musste.

Aufgabe

Folgerichtig wurde jemand gesucht, der die Qualitätssicherung im Prototypenbau neu ausrichtet. Diese Aufgabe wurde mir übertragen. Die operative Komplexität war nur ein Teil des Problems. Einzelkämpfertum, Silos und reaktives Arbeiten verhinderten, dass mehr als tausend Beteiligte entlang der Prozesskette als Team agierten.

Damit ging die Situation weit über die offizielle Aufgabenstellung hinaus. Ich erkannte, dass die Qualitätssicherung nur dann nachhaltig verbessert werden konnte, wenn sich das Arbeits- und Führungsverhalten veränderte. Teamorientierung musste zur Grundlage werden. Jedoch nicht als zusätzliche Maßnahme, sondern als Voraussetzung für jede operative Verbesserung.

Diese Aufgabe verlangte nicht nur technisches Qualitätsmanagement, sondern auch Organisationsentwicklung, Kommunikation und Kulturarbeit. Fähigkeiten, die ich gezielt einbrachte.

Lösung

Um die notwendige Teamorientierung in einem historisch gewachsenen Einzelkämpferumfeld sichtbar und greifbar zu machen, nutzte ich konsequent Ankerbilder.

Ich setzte sie in Schreiben, Besprechungsberichten, Meetings, täglichen Kurzabstimmungen und in jedem fachlichen Dialog ein. Diese sichtbare, tägliche Orientierung war ein zentraler Bestandteil meiner Arbeit.

Die konsequente Nutzung von Ankerbildern folgte dem Prinzip, dass Kultur durch tägliche Routinen entsteht.

Ein zentrales Ankerbild war das Magische Dreieck aus Kosten, Zeit und Qualität. Ich hatte es immer als Folie dabei und zeichnete es notfalls spontan auf ein Flipchart. Der Satz „Wer das Magische Dreieck zu einer Linie zusammendrückt, an deren Enden Kosten und Zeit stehen, der muss mit mir rechnen“ verbreitete sich schnell. Er machte deutlich, dass Qualität nicht verhandelbar war und dass spätere Korrekturen immer teurer wurden. Das Dreieck half, Zusammenhänge sichtbar zu machen und Entscheidungen einzuordnen.

Ein zweites, ebenso wirkungsvolles Ankerbild war ein kurzer Satz: „Never ever ship a defect to your next customer.“ Ein Ankerbild muss nicht zwingend ein Bild sein. Kurze, einprägsame Sätze wirken ebenso stark. Ich stellte die Frage: „Möchtest du von deiner Nachbarabteilung etwas Unfertiges erhalten?“ Die Antwort war immer nein.

Damit wurde klar: Veränderung beginnt nicht bei anderen, sondern bei jedem Einzelnen. Dieser Satz wurde zu einem meiner wichtigsten Werkzeuge und half, Silos aufzubrechen, weil er die Verantwortung für das Gesamtprojekt betonte.

Mir ist es wichtig, diese beiden Ankerbilder zu nennen. Sie waren zentrale Elemente meiner Arbeit, weil sie Verhalten sichtbar machten und Kultur veränderten. Ankerbilder sind sichtbare Elemente, die Orientierung geben und Verhalten verankern.

Doch Kultur verändert sich nicht über Nacht. Es war kein Sprint, sondern ein Marathon. Veränderung entsteht nicht durch eine einzelne Maßnahme, sondern durch viele kleine Impulse, die konsequent gesetzt werden. Genau deshalb nutzte ich Ankerbilder täglich und überall: Sie wirkten wie Verstärker. Je häufiger sie genutzt wurden, desto mehr Menschen griffen sie selbstständig auf, nutzten sie in ihren Bereichen und begannen, teamorientierter zu arbeiten. So entstanden Schritt für Schritt Verstärkungseffekte, die die Zusammenarbeit kontinuierlich verbesserten.

Parallel dazu definierte mein Team rund 300 kritische Teile, deren Qualitätsfortschritt wir eng überwachten. Diese Transparenz schuf Klarheit über Risiken und half, die Zusammenarbeit zwischen Entwicklung, Wareneingangslager und Fertigung zu verbessern. Die Kombination aus klaren Bildern, täglichen Routinen und gezielter Transparenz führte dazu, dass Silos an Bedeutung verloren und die Prozesskette wieder beherrschbar wurde – mit messbar besseren Ergebnissen.

Ergebnis

Mittel- und langfristig veränderte sich das Miteinander deutlich zum Positiven. Die teamorientierte Zusammenarbeit wurde spürbar stärker, Abstimmungen klarer und Silos verloren an Einfluss. Das zeigte sich in einer deutlichen Verbesserung der zuvor erkennbaren Defizite entlang der Prozesskette.

Ich hatte zwei wesentliche Messgrößen etabliert, die die Wirkung der Maßnahmen klar belegten:

1) Anzahl benötigter Prototypen Ein Prototyp kostete damals rund 250.000 DM (inflationsbereinigt heute ca. 130.000 €). Im ersten Projekt, das vollständig unter den neuen Routinen und der gestärkten Teamorientierung ablief, konnten etwa 20 Prototypen im Vergleich zu vorherigen Fahrzeugprojekten eingespart werden. Die Testphase litt nicht darunter; die Einsatzleitung bestätigte die unveränderte Testqualität. Das entsprach einer Einsparung von rund 5 Mio. DM (heute ca. 2,6 Mio. €).

2) Qualitätsrate kritischer Teile Für die rund 300 zuvor definierte kritische Teile ließ ich den Qualitätsfortschritt eng überwachen. Die Qualitätsrate dieser Teile verbesserte sich um etwa 50 Prozent im Vergleich zu vorherigen Fahrzeugprojekten. Eine exakte Bezifferung war nicht möglich, da die Dokumentation der Vorgängerprojekte teilweise unzureichend war. Dennoch zeigte sich klar: Die Kombination aus Teamorientierung, klaren Routinen und Transparenz führte zu einer deutlich stabileren Prozesskette.

Auch wenn diese Aufgabe aus den späten 1990er Jahren stammt: Silodenken und fehlende Teamorientierung zählen bis heute zu den häufigsten Ursachen ins Stocken geratener Projekte, und die hier beschriebenen Prinzipien haben sich seither in zahlreichen weiteren mir übertragenen Aufgaben bewährt.

Hinweise

Was ich damals erlebte, wurde viele Jahre später in Teilen im UNITEDINTERIM Wirtschaftsreport 2026 bestätigt: Das dort beschriebene Thema „Stammdatenmüll“ entspricht genau den Fehlerbildern, die im Prototypenbau täglich sichtbar waren.

Wer sich tiefergehend mit den dahinterliegenden Mechanismen beschäftigen möchte, findet in den Arbeiten von Mike Rother zu Routinen und Kultur, Edgar Schein zu Organisationskultur sowie in ausgewählten McKinsey‑Analysen zur organisatorischen Leistungsfähigkeit hilfreiche Orientierungspunkte.

Wie der UNITEDINTERIM Wirtschaftsreport 2026 zeigt, entstehen die meisten Unternehmenskrisen nicht durch äußere Marktmechanismen, sondern durch interne Führungsfehler. Fehlende oder mangelnde Anpassung, zu spätes Reagieren und ineffiziente Unternehmenssteuerung.

Die mir übertragene Aufgabe: Die Qualitätssicherung im Prototypenbau neu denken.

Die Ausgangslage

Es wurden zu viele Prototypen gebaut, zu viele Entwicklungsstände produziert, zu wenig Transparenz geschaffen. Das Lager konnte die Komplexität nicht abbilden. Produktinformationen waren unklar. Dadurch verstanden Zulieferer nicht, was geprüft werden sollte.

Ich hatte finanzielle Zusagen für den Umbau, doch schnell wurde klar: Geld löst keine strukturellen Probleme.

Was fehlte, war der Mut, alte Denkmuster zu durchbrechen. Silos mussten eingerissen werden. Prozesse mussten konsequent auf Effizienz und Transparenz ausgerichtet werden.

Denn die Neunziger waren das Jahrzehnt eines globalen Runs: Automobilhersteller überboten sich weltweit mit immer kürzeren Entwicklungszeiten.

Mein Weg zur Veränderung

Mir war klar, dass ich gegen Windmühlen anreiten würde. Also selektierte ich fünf Maßnahmen, die den Prozess so verändern sollten, dass er mit signifikant verkürzten Entwicklungszeiten nicht mehr in Konflikt stand.

Die Bestandsanalyse war eindeutig: Prototypen waren nicht zu 100 % zeichnungsgerecht, erfüllten nicht alle Spezifikationen für die Testphase. Das ernüchternde Ergebnis:

Kosten, Timing und Qualitätssicherung waren nicht in Balance.

Kosten, Timing und Qualität stehen in direkter Wechselwirkung, das sogenannte Magische Dreieck des Projektmanagements beschreibt diese Balance präzise: Wer an einer Ecke dreht, verändert automatisch die anderen.

Die fünf zentralen Defizite, die das magische Dreieck aus der Balance rissen:

1. Produktdokumentation: Unklar, uneinheitlich, für Zulieferer schwer verständlich.
2. Lieferantenmanagement: Nicht vorhanden. Prüfberichte unzureichend. Das Eingangslager konnte sie nicht verwalten.
3. Teilekennzeichnung und Lagerlogik: Keine eindeutige Kennzeichnung. Zu wenige Lagerorte für unterschiedliche Entwicklungsstände unter einer Artikelnummer.
4. Interne Kompetenz: Es fehlte ein Team, das Lieferanten überwachen, auditieren und entwickeln konnte.
5. Qualitätskontrollen im Wareneingang: Ohne die Ergebnisse von internen Stichproben gab es keine belastbare Diskussionsgrundlage im Umgang mit Lieferanten, keine Basis zur Verbesserung.

Die Umsetzung – konkret und ohne Umwege

1. Produktdokumentation schärfen

Ich investierte viel Zeit in Aufklärung in allen Direktionsbereichen der Produktentwicklung. Ich nutzte reale Prüfberichte aus dem Wareneingang. Ich bereitete sie so vor, dass sie die Diskussion nicht sprengten aber den Spiegel klar vorhielten. Unklarheit hätte Gegenargumente erzeugt. Deshalb eliminierte ich sie.

2. Lieferantenmanagement etablieren

Ich führte einen Qualitätsüberwachungsprozess nach dem Vorbild des APQP ein. Pflicht zur Teilekennzeichnung. Pflicht zur Prüfung. Parallel überzeugte ich die Lieferanten‑Qualitätssicherung, früher in Projekte einzusteigen. So entstand eine echte Win‑Win‑Situation: Frühe Überwachung, klare Vorgaben, weniger Fehler, Qualitäts-Ingenieure, die durch Aufbau von Wissen sicherer in der Lieferanten-Auditierung wurden.

3. Lagerlogik umbauen

Ich erwirkte, dass jeder einzelne Entwicklungsstand unter einer Artikelnummer einen eigenen Lagerort bekam. Das größere Problem lag jedoch im System: Es gab keine stammdatenbasierte Datenbank für Entwicklungsstände. SAP war im Einführungsprozess, das Qualitätsmodul in SAP wurde mir zunächst verweigert.

Also stellte ich einen meiner Ingenieure frei, der Access‑Datenbanken programmieren konnte. Nach einigen Wochen stand ein System, das alle Entwicklungsstände eindeutig dokumentierte und auffindbar machte. Keine perfekte Lösung, jedoch war somit erstmals Transparenz möglich.

4. Team aufbauen und befähigen

Ich stellte ein junges Team um einen erfahrenen Teamleiter zusammen. Ich entwickelte es kontinuierlich, bis es in der Lage war:

a) Prüfungen nach Zeichnungen zu verstehen und durchzuführen b) Prüfungen bei Lieferanten zu auditieren und Mängel beseitigen c) interne Mängel zurück in die eigenen Fachbereiche zu melden

5. Qualitätsfilter im Wareneingang einführen

Ich etablierte Stichprobenkontrollen. Unklare Prüfberichte, falsche Kennzeichnungen oder mangelhafte Dokumentation führten zu einem „Unklar‑Lager“. Erst nach Nachbesserung durch den Lieferanten wurden die Teile freigegeben.

Warum das keine normale Aufgabe war

Was sich hier liest wie ein Standardprojekt, war in Wahrheit Pionierarbeit, die sich über fast zwei Jahre hinzog. Vorträge vor mehr als 400 Vertretern von Lieferanten, unzählige Lieferantenbesuche und das Aufbrechen interner Silos waren nötig.

Ich habe in dieser Zeit Attribute konsequent gelebt, die aus meiner Sicht einen Interim Manager auszeichnen:

• Probleme erkennen und nachhaltig lösen
• Stau in der Restrukturierung nicht akzeptieren
• Ruhig, aber beharrlich Widerstände auflösen
• Silos erkennen und einreißen
• Zuhören, verstehen und schnelle Entscheidungen treffen

Mein Fazit

Wenn klar ist, dass es so nicht weitergehen kann, braucht es schnelle Veränderung. Zur Umsetzung braucht es Mut: Mut zu unangenehmen Dialogen. Mut zu Maßnahmen, die nicht allen gefallen. Mut, Dinge zu tun, die bisher keiner kannte.

Mein Vorgehen orientiert sich übrigens an den Prinzipien des Toyota Production System – kontinuierliche Verbesserung, Verantwortung am Ort des Geschehens und Führung durch Vorbild.

Auf meiner persönlichen UNITED INTERIM Seite erfahren Sie mehr zu diesem Projekt.